Alfa en Omega

Er is een goede kans dat u niet dagelijks stilstaat bij leiderschapsstijlen binnen roedels wolven. Dat is logisch, temeer omdat wij in Nederland het achtuurjournaal er mee openen wanneer er al één wolf zich binnen de landsgrenzen waagt, maar het is wel zonde.

Hun systeem kent namelijk een complexiteit die veel verder gaat dan die van bijvoorbeeld apen, waar simpelweg één alfa-mannetje de hoogste rots bezet en dominantie de belangrijkste kwaliteit is. Wolven daarentegen, hanteren een formatie tijdens hun tochten waarbij de sterksten en de zwaksten van de groep de frontlinie vormen. Dit zorgt ervoor dat de sterkere wolven de zwakkere kunnen beschermen en laatstgenoemde groep nooit achter komt te liggen op de rest van de roedel. Na de voorste groep volgt het gros van de wolven, wederom omringd door een aantal sterkere exemplaren. Helemaal achteraan, de roedel overziend en wakend over zijn familie: de alfa-wolf. Niet hijgend in hun nek, maar bewakend, bijsturend en ondersteunend waar nodig.

De goed begrijpende lezer voelt de parallellen met ons dagelijks werk al aankomen. Waar duizenden jaren evolutie hebben geleid tot deze structuur in wolvenroedels, bevindt de (Westerse) homo sapiens zich in een ultrakorte periode van de geschiedenis, waarin wij ongeveer hetzelfde proberen te bereiken. Al sinds ver voor het feodale systeem in de middeleeuwen, tot diep in de tijd van de industriële revolutie zijn wij gewend geweest aan een construct waarin resultaat- en taakgerichte aansturing de norm was. Tot enkele decennia terug waren zelf-vertrouwen, (daad)kracht, het uitzetten van een koers, aanspreken op gedrag en visie allesbepalend voor de leiderschapskwaliteiten die we iemand toedichtten. En ook nu nog, spreken wij (om maar in termen van de industriële revolutie te blijven) aan de lopende band (top)vrouwen die worstelen met de balans tussen deze en ‘meer vrouwelijke’ eigenschappen. En dat is niet zo gek: duizenden jaren van priming op ‘het recht van de sterkste’ maak je niet zomaar ongedaan.

En tóch is er een subtiele, maar significante verandering gaande. Denk er maar eens over na: wanneer las u voor het laatst een vacature voor een managementpositie, waarin de term ‘coaching’ of ‘mensgericht’ niet voorkwam? De moderne wereld kent een nieuwe generatie van hoogopgeleide werkenden, die opgegroeid is met vrijheden, toegang tot kennis en ontwikkeling en een hoge mate van zelfstandigheid. “Waarom zou dat op het werk anders moeten zijn?”, beredeneren zij en kúnnen ze ook beredeneren in een krappe arbeidsmarkt. De discussie is of dit veel vraagt van leidinggevenden vandaag de dag. Het vraagt in ieder geval meer breedte: de combinatie van taakgericht waar het moet en mensgericht waar het kan. Dat het niet het één of het ander is, blijkt wel uit de vele gefaalde projecten rondom zelforganiserende teams.

Beginnend leidinggevenden zijn zich hier vaak goed van bewust. Wij helpen ze vaak aan de hand van coaching om zich in algemene zin te ontwikkelen als manager, maar deze dualiteit in hun functie lijkt vaak een vanzelfsprekendheid. Dit geldt, door de bank genomen, minder voor managers met 20-40 jaar ervaring. Vreemd is dat niet: van een dergelijke leidinggevende werd in zijn of haar begintijd waarschijnlijk een meer directieve, top-down benadering gevraagd. De stap naar een coachende, ondersteunende rol is dan niet zomaar gemaakt. Coaching en teamontwikkeling rondom de ‘soft skills’ – een benaming die overigens nog wel met een imagoprobleem kampt – vormen dan ook het gros van onze trajecten. En, eerlijk is eerlijk: mannen zijn in deze trajecten goed vertegenwoordigd. Zich bewust van de nieuwe arbeidsmarkt waarin de alfa-wolf ook een goede omega-wolf zal moeten zijn.
Publicatie datum: 10 October 2019
Jonathan Griffioen MSc consultant
  • 06 - 31785685
  • Send a message
  • Linkedin
© 2021 BeljonWesterterp